Их по-прежнему не хватает ...

Дефицит управленческих кадров, который российский бизнес испытывал до кризиса, обострился. "Кандидатов стало в десять раз больше, но хороших — лишь чуть-чуть больше". "Звезд на рынке больше не стало. Может, кризис дал кому-то себя проявить, но прошло слишком мало времени, чтобы можно было говорить о новом тренде". Такой диагноз рынку поиска высших руководителей ставят профессионалы — агентства, этим поиском занимающиеся. "Толковых управленцев всегда мало — и до кризиса, и во время него, и, наверное, после", "говорить, что качество менеджеров в России повысилось, преждевременно, в лучшем случае это начало некоего тренда", — вторят агентствам работодатели.
Год назад, когда многие компании начали активно сокращать персонал, прежде всего рядовой и среднего звена, казалось, что это начало долгожданного оздоровления рынка труда, перегретого накануне кризиса. В качестве следующего этапа этого очистительного процесса логично было ожидать высвобождения заметного слоя высших руководителей, дефицит которых ставил бизнес в унизительное положение покупателя в магазине времен СССР: "Вас много, а я одна". Кое-кто уже потирал руки в предвкушении "охоты за головами" по сниженному кризисному тарифу. Но счастья не случилось.
Формально все шло по предполагаемому сценарию. Спрос на рынке поиска топ-менеджеров к концу 2008 года упал почти до нуля и начал медленно восстанавливаться только с весны, достигнув сегодня не более 40–50% докризисного уровня. Компании, разобравшись с рядовыми сотрудниками, с конца прошлого — начала этого года начали проводить оптимизацию "генеральского корпуса". На рынке наконец появились свободные руководящие головы. Нестыковка же заключается в том, что эти головы потому и выброшены на рынок, что они не нужны бизнесу в новых условиях. Это балласт, не приносящий прибыли на падающем рынке. Зато руководители, умеющие зарабатывать прибыль в кризис, мало того что все при деле, но едва ли не выросли в цене.

Квалификация кандидата — единственное, что рынок отдал на откуп работодателю в период кризиса. А вот что касается желания сэкономить на высших руководителях, то с ним, видимо, компаниям приходится расставаться. Стоимость топ-менеджеров, по оценкам, мало изменилась с докризисного времени. А она была весьма высокой. По данным исследования Antal International Russia, в 2008 году у членов правления в российской компании фиксированная часть дохода была в среднем на 15% выше, чем в международной (см. график ). Однако некоторые агентства executive search отмечают снижение в 2009 году базовой зарплаты директоров. По данным Consort Consulting Group, у директоров, не связанных с ключевыми бизнес-процессами, например у HR, коррекция может достигать 40% от докризисного уровня. В "Триолит Executive Search" сообщают, что зарплаты вновь пришедшим менеджерам сократились на 15–20%.
В RosExpert же категорически не согласны с такими оценками, считая, на­оборот, трендом этого года некоторое повышение фиксированной части дохода руководителей."Нынешнюю позицию работодателей можно сформулировать так: более четко выраженный результат за те же деньги", — считает Екатерина Рудельсон, партнер консалтинговой компании Egon Zehnder International. То есть компании готовы раскошелиться в том случае, если кандидат отвечает их возросшим требованиям. И это неудивительно, если учесть, что хороших кандидатов на рынке по-прежнему не хватает. Более того, работодатели повышают свою планку, если видят действительно звезду. "Когда вопрос стоит о нескольких десятках тысяч, то они, скорее всего, пойдут на уступки", — говорит Светлана Герасимова.

Если в первом полугодии 2009-го на рынке поиска руководителей спрос со стороны частного бизнеса был сосредоточен на антикризисных менеджерах (обычными управленцами интересовались лишь небольшие фирмы без долгов и стартапы, а также государственные компании и банки), то начиная с лета-осени рынок неуклонно расширяется, что и позволяет говорить об оживлении. Сейчас специалисты уже отмечают устойчивый спрос и на разработку нового продукта, маркетинг, продажи, на технических директоров, способных модернизировать производство, на директоров по персоналу и директоров по развитию. "Востребованы коммерсанты с функцией директоров по развитию, — отмечает Светлана Герасимова, управляющий партнер “Триолит Executive Search”, — потому что многие компании сегодня задумываются о создании новых бизнесов, о выходе в регионы, а некоторые идут в Европу".
( Читать полностью... )

Стратегия как свод простых правил ...

Успехи Yahoo!, eBay, Vodafone, Global Crossing и других компаний, научившихся приспосабливаться к меняющимся требованиям динамичных рынков, не могут быть объяснены с помощью традиционных концепций конкурентной стратегии. Их секрет состоит в стратегии как своде простых правил. Менеджеры таких компаний знают, что наибольший потенциал конкурентного преимущества кроется в непрогнозируемости рынка. Поэтому они устремляются на хаотичные рынки, ищут благоприятные возможности, совершают успешные набеги и гибко меняют направления под диктовку обстоятельств. В то же время они сознают необходимость некоторых ключевых стратегических процессов и простых правил, служащих руководством для продвижения в хаосе. Как объяснил руководитель одной из интернет-компаний: «Передо мной возникала тысяча возможностей в день. Стратегия состоит в том, чтобы выбрать для дальнейших действий пятьдесят». При традиционной стратегии преимущество возникает в результате эксплуатации ресурсов или стабильной рыночной позиции. При стратегии, представляющей свод простых правил, оно, напротив, возникает благодаря успешному использованию внезапно открывающихся благоприятных возможностей.

Стратегия в виде простых правил, как и любая другая эффективная стратегия, призвана определить для компании ее уникальный путь. Но эта уникальность, в отличие от традиционных стратегий, возникает не на основе тесной взаимосвязи систем функционирования или развития ключевых компетенций, а путем фокусирования на ключевых стратегических процессах и выработки простых правил, направляющих эти процессы. Когда на основе стратегических процессов и определяющих их правил возникает модель, создающая сетевые эффекты или эффекты масштаба либо диверсификации, результатом может быть долгосрочное конкурентное преимущество. Это подтверждается примером таких фирм, как Intel и Microsoft, которым удается удерживать преимущество уже больше десятилетия. Но чаще конкурентное преимущество носит краткосрочный характер.

Важнее, однако, то обстоятельство, что сроки удержания преимущества невозможно предсказать. Поэтому руководитель должен управлять компанией так, как если бы оно заканчивалось завтра. Непрогнозируемость новой экономики и хаотичных рынков не позволяет действовать иначе. Самая заметная черта конкурентного преимущества на этих рынках — неустойчивость и непредсказуемость. И это признается практически всеми — от новичков, подобных основателю Yahoo! Джерри Янгу, сказавшему, что «мы живем на острие ножа», до создателя Dell Майкла Делла, известного своим высказыванием: «Единственное, что стабильно, это изменения».
На стабильных рынках менеджеры могут полагаться на сложные стратегии, разрабатываемые на основе детального прогнозирования. Но на сложных динамичных рынках, обладающих потенциалом роста и высокой прибыльности, царит непредсказуемость. Это ставит во главу угла предпринимательский подход, ориентированный на благоприятные возможности здесь и сейчас при минимуме ключевых процессов и правил. Иными словами, когда бизнес становится сложным, стратегия должна быть простой.

Три подхода к стратегии ...

Менеджеры могут выбрать три разных способа ведения конкурентной борьбы. Можно построить крепость и защищать ее; можно формировать и укреплять уникальные ресурсы; можно с помощью простых правил гибко использовать возникающие возможности, каждый из этих подходов требует особого набора умений и наиболее эффективен при определенных условиях.

	Позиция	Ресурсы	Простые правила
Стратегическая логика	Приобретение позиции	Укрепление ресурсов	Использование возможностей
Стратегические шаги	·        Определение привлекательного рынка   ·        Нахождение защищенной позиции   ·        Укрепление и защита позиции	·        Выработка видения   ·        Формирование ресурсов   ·        Укрепление на всех рынках	·        Прыжок в хаос   ·        Продолжение движения   ·        Использование возможностей   ·        Обретение устойчивости
Стратегический вопрос	Куда мы должны прийти?	Какими мы должны быть?	Как мы должны продвигаться?
Источник преимущества	Уникальная, ценная позиция с системой тесно интегрированных видов деятельности	Уникальные, ценные, не поддающиеся копированию ресурсы	Ключевые процессы и уникальные простые правила
Область наилучшего применения	Медленно меняющиеся, хорошо структурированные рынки	Умеренно меняющиеся, хорошо структурированные рынки	Быстро меняющиеся, хаотичные рынки
Длительность преимущества	Устойчивое	Устойчивое	Непредсказуемое
Риск	Слишком сложно изменить позицию при изменении условий	Потребуется слишком много времени для формирования новых ресурсов при изменении условий	Менеджеры слишком увлечены экспериментами с потенциальными возможностями
Целевой показатель	Прибыльность	Долгосрочное доминирование	Рост

Тип	Задача	Пример
Правила «как»	Определяют специфику и основные способы реализации стратегических процессов — «Что делает данный процесс уникальным?»	Правила Akamai для процесса обслуживания потребителей: персонал должен состоять из технических специалистов; на любой вопрос должен быть дан ответ по первому звонку или электронному письму; должна быть обеспечена ротация специалистов по различным видам услуг.
Правила границ	Служат руководством для оценки и отбора возможностей в допустимых границах и вне их.	Правило Cisco: приобретаемые компании должны иметь не больше 75 работников, из которых 75% должны быть инженерно-техническими специалистами.
Правила приоритетов	Помогают ранжировать возможности, принятые в качестве целей.	Правило Intel при выделении ресурсов: мощности распределяются по критерию валовой прибыли.
Правила сроков	Синхронизируют действия менеджеров и различных подразделений компании с динамикой появления возможностей.	Правила Nortel в отношении разработки продуктов: проектные группы должны знать предельные сроки доставки продукта основному потребителю; срок разработки продукта не должен превышать 18 месяцев.
Правила выхода	Помогают принимать решения об отказе от использования устаревших возможностей.	Правило Oticon о закрытии проектов: проект закрывается, если ведущий разработчик переходит на другой проект.