Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Создание конкурентных преимуществ

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Новый проект Юрия Мороза" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июнь 2012   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Автор Игорь Ершов

Статистика

13.640 подписчиков
-13 за неделю
←   Все выпуски   →

Семь важных черт кандидата


Семь важных черт кандидата


Ущерб от неудачного кандидата, принятого на работу, ошеломляет. Недавний опрос, проведенный Career Builder показал, что более чем две трети работодателей понесли ущерб по вине неквалифицированных работников в прошлом году. Из почти 2700 опрошенных работодателей 41% оценили, что один плохой кандидат обойдется компании в $25 000, 1/4 сказали, что неудачный выбор может стоить $50 000 или больше, — не говоря уже о деморализующем влиянии на других сотрудников, да и на самого нового сотрудника. Все-таки потеря работы — одно из самых стрессовых событий.

Чтобы избежать этого, нанимая кандидата, мы проверяем его на наличие перечня личностных характеристик, которые мы называем «необсуждаемые». Сначала их было четыре. В конце концов мы расширили список до семи. Эти характеристики стали основными критериями для принятия решений по найму: то, что нам важнее, чем навыки и опыт. Когда мы принимаем кого-либо в нашу компанию и выбираем из почти 100 человек, эти критерии не подлежат обсуждению.

Вот наша «великолепная семерка»:
- уважение,
- вера,
- лояльность,
- приверженность делу,
- доверие,
- смелость,
- благодарность.

Идеальный кандидат имеет как традиционные относящиеся к работе умения и способности, так и высокую оценку по семи качествам. Тем не менее в некоторых случаях с учетом «необсуждаемых» качеств мы сделали такой выбор, который другие сочли бы по крайней мере необычным. В результате в нашей компании почти нулевая текучка кадров — и многие сотрудники выразили желание и готовность остаться с нами на всю жизнь.

Нам потребовалось несколько лет, прежде чем мы полностью приняли концепцию «необсуждаемых» характеристик. Мы всегда искали людей с сильным характером и высокой трудовой этикой. И мы обсуждали подходящую кандидатуру, опираясь на «шестое чувство». С января 2011 года, мы пошли еще дальше: сформулировали эти характеристики как полноценные формальные требования для людей, которых мы нанимаем. Конечно, их труднее определить и оценить, чем конкретные навыки, — тем не менее стратегия, которую мы используем, кажется, до сих пор обеспечивает нам успех. Мы просим потенциальных кандидатов рассказать о ситуациях, когда они продемонстрировали необходимые качества. Поскольку каждый кандидат проходит интервью с несколькими руководителями, мы можем затем сравнить оценки по каждому из признаков. Позже, возможно, мы сможем перейти к некоторой системе скоринга по этим признакам.

Мы также задаем аналогичные вопросы рекомендателям кандидата — не тем, на кого они ссылаются в своих резюме, а их бывшим коллегам и руководителям, которых мы выбираем самостоятельно и которые в состоянии говорить открыто и откровенно о сильных (или слабых) сторонах кандидата в проявлении этих качеств. Конечно, это не точная наука, но мы находим пути, чтобы стать более точными в своих решениях по мере того как мы растем.

Порой внимание к нетрадиционным критериям найма приводит нас к тому, чтобы нанимать людей с необычным опытом. Когда Кевин Батчелор — ныне один из наших вице-президентов по разработкам — пришел к нам работать, он не был вообще программистом, у него был диплом в области театра и антропологии. Теперь, восемь лет спустя, его разработки программного обеспечения получают различные награды. Джон Дэвид Кинг — наш исполнительный вице-президент по продажам и маркетингу — не имел до этого опыта в руководстве продажами. У него было сердце, дух и характер в сочетании с высшим юридическим образованием и степенью бакалавра в области коммуникаций.

Мы нанимали большую долю наших разработчиков через партнерство с Utah Valley University. Мы начали с поиска стажеров — правильных людей с правильными характеристиками, которые хотели научиться программировать. Один из них был пожарный, один электрик, а другой учился на программе по кулинарии. Некоторые из них были программистами по образованию, но заинтересованные только (как им казалось) в программировании интернет-игр.

Мы очень ориентированы на своих сотрудников — 40 из наших примерно 100 коллег проходят или проходили у нас стажировку и работали по гибкому графику, который позволял им закончить свое обучение.

Наш подход противоречит обычным принципам управления, которые предполагают, что нанимающие менеджеры должны сосредоточиться на соответствии навыков и опыта. Но этот подход работает для нас.

Наша компания не испытывает недостатка в талантах, потому что мы тщательно обучаем людей, которых принимаем к себе. Наши сотрудники относятся с уважением друг к другу, и как компания мы стремимся уважать другие компании. На конкурентном рынке программного обеспечения объемом в $1 млрд мы стараемся сотрудничать: публикуем предложения конкурентов наряду с нашими собственными продуктами на странице в Facebook и радуемся любым успехам.

Наша стратегия найма позволила нам построить базу лояльных сотрудников во времена, когда для построения карьеры типичным стало стремление «сохранить свободу выбора» и, по меньшей мере, периодически осматриваться вокруг в поисках лучшего места. Наша стратегия останется правильной для нас по-прежнему. Возможно, она могла бы работать и для других организаций.

Автор: David K. Williams and Mary Michelle Scott,
журнал Harvard Business Review
В избранное